Социально-психологические аспекты менеджмента. Московский государственный университет печати Социально психологические аспекты социального менеджмента
ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ АСПЕКТ МЕНЕДЖМЕНТА.
ЛЮДИ КАК ВНУТРЕННЯЯ ПЕРЕМЕННАЯ.
ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ СТРУКТУРА ЛИЧНОСТИ
Человек может обойтись без многого, - но не без человека!
Честерфилд
Плохой хозяин растит сорняк, хороший выращивает рис.
Умный культивирует почву, дальновидный воспитывает работника.
Японская мудрость
Люди – пятая внутренняя переменная, которая в свете современных концепций менеджмента по важности стоит на первом месте. Сегодняшний менеджер знает, как много зависит от людей, которые работают в фирме. Один из руководителей крупной американской компьютерной фирмы сказал: «Лишите меня всех моих достижений, оставьте только людей, с которыми я работаю, через пять лет мы снова достигнем того же уровня».
Для того чтобы руководить людьми, уметь успешно с ними взаимодействовать, следует знать, чем определяется поведение отдельных людей, поведение людей в группах, характер функционирования менеджера в роли лидера и его влияние на поведение отдельных людей и групп. Здесь нужны знания в области психологии человека, учет индивидуальных психологических особенностей личности, влияющих на ее поведение и деятельность.
Дадим краткую характеристику личности.
«Конструкция» личности сложна. Наиболее простыми личностными свойствами являются:
статус личности;
общественно-функциональные роли;
ценностные ориентации.
Статус личности – это положение личности в обществе.
Статус во многом определяет поведение человека. Так, признание профессионального мастерства, уважение коллег формирует уверенность в себе, чувство собственного достоинства, самоуважение. Низкий статус может вести к внутренним конфликтам, разладу с самим собой.
На поведение человека оказывает влияние не только объективный статус, но и субъективный, т.е. как человек воспринимает свое положение в той или иной группе людей.
Во взаимосвязи со статусом строится система общественно-функциональных ролей. Роли – это способы поведения людей, соответствующие принятым нормам и осуществляющиеся в зависимости от их статуса в обществе, группе. В своей жизни человек «проигрывает» множество самых разных ролей. Можно выделить социальные роли, профессиональные, межличностные и др. Даже в течение дня каждый из нас «переходит» из одной роли в другую: когда вы едете в колледж (техникум, университет), то вы играете роль пассажира транспорта, в аудитории – вы студент, на перемене – покупатель в буфете (столовой) или товарищ по группе, по возвращении домой – сын или дочь своих родителей. В организации ролевое поведение очень важно: цели тогда будут достигнуты, если каждый хорошо и правильно выполнит свою роль.
Система общественно-функциональных ролей, с одной стороны, формирует определенные качества личности, а с другой – способствует проявлению множества личностных свойств и качеств.
Для того чтобы лучше узнать человека, нужно «увидеть» его в разных ролях.
Свойства личности формируются и проявляются в соответствии с ценностными ориентациями . Это предпочтения, которые человек отдает определенным сторонам действительности. Предпочтения проявляются в убеждениях, идеалах, целях личности. Для многих людей работа – одна из жизненных ценностей. Коллективом организации воспринимаются ценности руководителя. Руководители высшего уровня через присущие им ценности регулируют этику поведения подчиненных коллективов. В каждой организации складывается своя система ценностей, что в конечном счете составляет ее нравственный облик: обычаи, правила.
В структуре личности есть и более сложные по своей природе свойства. К ним относятся мотивы, характер, темперамент, потребности, способности. Рассмотрим их.
Мотивы - это причины поведения человека, вследствие которых он действует именно так, а не иначе. Мотивы определяют направленность поведения личности. Деятельность человека побуждается, как правило, многими мотивами, но какие-то преобладают, подчиняют себе другие. От них зависит то, какие именно свойства и качества личности будут формироваться легче, быстрее, а какие - с большими трудностями.
Выделяются такие виды направленности личности, как личная, коллективистская и деловая. Возможное преобладание одной их них будет проявляться в соответствующей этой направленности группе качеств. Например, делова направленность будет проявляться в таких качествах, как целеустремленность, пунктуальность, принципиальность, организованность и т.д.
Характер – устойчивая индивидуальная совокупность особенностей личности, устойчивая система качеств, которая приводит к наиболее типичному для нее поведению в определенных ситуациях и обстоятельствах.
Характер личности формируется под воздействием как генетических факторов, так и социальных условий. Проявляется характер в отношении к другим людям, к самому себе, к делу. Следует помнить, что характер – это не неизменный набор качеств, характер пластичен и может быть воспитан!
Определенному типу характера обычно соответствует определенный темперамент.
Темперамент. Человек не рождается уже сложившейся личностью, а становится ею постепенно. Но еще раньше, чем человек станет личностью, у него проявляются индивидуальные особенности психики. Они устойчивы, даны человеку от рождения и образуют своеобразную психологическую почву, на которой впоследствии, в зависимости от ее особенностей, вырастают конкретные свойства данной личности. Эти природные свойства, определяющие динамику психической деятельности человека, есть свойства темперамента. От темперамента зависят:
скорость возникновения психических процессов и их устойчивость (например, быстрота ума, длительность сосредоточения внимания);
психический темп и ритм;
интенсивность психических процессов (например, сила эмоций, активность воли);
направленность психической деятельности на какие-то определенные объекты (например, постоянное стремление человека к контактам с новыми людьми, к новым впечатлениям или обращенность человека к самому себе, к своим идеям и образам).
Темперамент будет проявляться в реакции человека на обстоятельства, на события, в речи, поступках, движениях.
Существует 4 типа темперамента . Они представлены в таблице.
Классификация типов темперамента и их взаимосвязь с типом нервной системы
Успехов в работе может добиться человек с любым темпераментом, ибо темперамент проявляется не напрямую, а через характер. Характер же можно воспитывать, формировать.
Задача менеджера состоит в том, чтобы, учитывая особенности темперамента работников, поручать им такую работу, так строить с ними взаимоотношения, чтобы раскрылись их лучшие черты, в максимальной степени использовался их потенциал.
Дадим краткую характеристику людям с разными типами темперамента.
Сангвиник – энергичен, работоспособен, общителен, активен, контактен, полон инициативы; хорошо осваивается в новой обстановке, легко привыкает к новым требованиям; продумывает и хорошо организовывает деятельность, рационально мыслит, четко ставит задачи, склонен к творчеству, не любит однообразной работы, ему лучше не поручать рутинную работу. Для сангвиников характерна определенная склонность к лидерству. Их способность действовать целеустремленно, подчинять работе всего себя, не ставить работу в зависимость от своего настроения создают предпосылки для выполнения организаторской деятельности. Сангвиника можно критиковать – он малочувствителен. (Из известных личностей В.И. Ленин и А.И. Герцен были сангвиниками.)
Холерик , как и сангвиник, отличается высокой чувствительностью к внешним воздействиям, он возбудим и неуравновешен. У него очень большая устойчивость интересов, стремлений; настойчив. Ему лучше не поручать монотонных однообразных видов работ: они его раздражают. Поскольку эмоциональные проявления у холерика непредсказуемы и он легко нарывается на конфликты, то желательно не давать ему поручений, где требуется выдержка. Холерик быстрее других ориентируется в изменяющейся обстановке, находчив в спорах и дискуссиях; к новым условиям быстро адаптируется. Специалисты считают, что человека с таким темпераментом хорошо использовать в маркетинговой деятельности. (Холериками были Петр Первый, А.В. Суворов.)
Флегматик – человек серьезный, всегда ровно и спокойно настроенный; трудно переключается с одного вида деятельности на другой, к новой обстановке и людям привыкает медленно; исключительно настойчив; не слишком находчив, но очень исполнителен. Флегматик неэмоционален, но если его вывести из равновесия, то он может действовать напористо и агрессивно. Такого работника хорошо использовать на участках работы, где имеются конфликты, и там, где требуется длительное напряжение сил. Задания ему лучше давать в письменной форме; он усваивает новое долго, но зато очень основательно. Считается, что лучшие конструкторы, экономисты, бухгалтеры – флегматики. (Флегматиками были М.И. Кутузов, И.А. Крылов.)
Меланхолик отличается высокой эмоциональной чувствительностью, глубиной эмоций при слабом их внешнем выражении; может быть раним, обидчив. Длительное и сильное напряжение вызывает у него замедление деятельности. Он быстро утомляется. Проявляет настойчивость в преодолении трудностей. Его труд наиболее продуктивен там, где нужны высокая чувствительность, вдумчивость, осторожность. Заниженная самооценка как бы блокирует реализацию имеющихся у меланхолика способностей и чисто служит причиной его внутреннего дискомфорта. В отношении к другим людям меланхолики, как правило, мягки, тактичны, чутки, отзывчивы. В благоприятной привычной обстановке, особенно в хорошем дружном коллективе, меланхолики прекрасно выполняют порученное им дело. (Меланхоликами были Н.В. гоголь, П.И. Чайковский.)
Источник активности личности – ее потребности.
Потребность – это переживание (осознавание) человеком нужды в чем-либо (в пище, тепле, общении, власти и т.д.), вызывающее необходимость действовать определенным образом.
Потребности как внутренние психические состояния регулируют поведение личности, определяют направленность мышления. Человек стремится удовлетворить свои потребности. В зависимости от того, удовлетворяются или не удовлетворяются потребности, человек переживает состояния напряженности или спокойствия, эмоции радости или горя, чувства удовлетворенности или неудовлетворенности.
Потребности человека многообразны, но для каждой личности характерна определенная система потребностей. Она включает доминирующие потребности и подчиненные им потребности. Доминирующие будут определять основное направление поведения. Например, человек испытывает сильную потребность в успехе. Он все свои поступки и действия подчиняет этой потребности. Этой главной потребности в успехе могут быть подчинены потребности в познании, общении, труде и т.д. Менеджеры должны стремиться создавать ситуации, в которых удовлетворение потребностей работника вело бы к реализации целей организации.
Большое значение для руководителя имеют и такие аспекты индивидуального поведения работников, как:
способности;
одаренность, предрасположенность;
ожидания;
восприятие.
Эти факторы оказывают сильное воздействие на поведение личности.
Способности частично объясняются наследственностью (например, интеллектуальные способности и некоторые физические данные). Но обычно способности, в том числе интеллектуальные, приобретаются с опытом. При решении вопроса, на какую должность принять человека, какую работу ему поручить, большую роль играют способности, которыми этот человек обладает.
Одаренность – талант в определенной области. Предрасположенность – потенциал человека в отношении выполнения какой-либо конкретной работы. Эти характеристики имеют значение при решении вопроса развития кадров в организации. Так, время и расходы на обучение работника будут потрачены зря, если руководитель не сумел оценить предрасположенность к определенной работе.
Ожидания . Люди формулируют ожидания относительно результатов своего поведения, основываясь на своем прошлом опыте и оценивая текущую ситуацию. Эти ожидания оказывают влияние на сегодняшнее поведение. Люди будут работать эффективно, если они ожидают, что необходимое для организации поведение приведет к достижению желаемых целей или удовлетворению личных потребностей. Например, если торговый агент ожидает, что еще 9 сделок в неделю увеличат объем реализации продукции на 15% и тем самым ему будет гарантирована премия, то, вероятно, он сделает еще несколько звонков потенциальным покупателям.
Восприятие . Наука психология утверждает, что мир – это не то, что он есть, а то, как мы его воспринимаем. В связи с этим люди реагируют не на то, что происходит, а на то, что они воспринимают как действительно происходящее. Это последнее и будет определять поведение людей. Очень важным является восприятие работниками руководства, а также всего, что руководство делает. Если работники не воспринимают руководителя серьезно, то его решения, возможно, будут часто игнорироваться.
Конечно, соответствующие черты личности – это сильный фактор успеха в работе, но на характер поведения конкретных людей значительно влияют группы и управленческое лидерство.
В системе менеджмента личность выступает как объект и субъект управления.
Управление людьми основывается на ряде принципов:
1) поддержание у подчиненных чувства самоуважения (сначала нужно похвалить подчиненного и только потом – давать указания по улучшению работы);
2) внимание проблемам, а не личностям;
3) активное использование методов подкрепления положительных реакций на желательные действия или отрицательных – на нежелательные.
4) выдвижение ясных требований, поддержание постоянного контакта с людьми, прочных обратных связей.
На современном этапе развития менеджмента определение психологического портрета личности является одним из самых важных вопросов, решение которого позволит повысить эффективность управления персоналом.
Каждому менеджеру важно уметь вскрывать свои внутренние психологические резервы. Для этого нужно научиться познавать себя и других людей, выявлять темперамент, характер, направленность личности, отношение деятельности и жизни к целям и жизненным ситуациям, ожидаемое эмоциональное поведение в напряженных ситуациях и межличностных отношениях, деловые качества.
Каждый человек обладает яркой индивидуальностью, которая является интегральным свойством, объединяющим его природные и личностные особенности. В индивидуальности выделяются базовые и программирующие свойства . К базовым относятся темперамент, характер, способности человека. Именно через базовые свойства формируется определенный стиль поведения и деятельности личности. На основе оценки свойств личности (направленность, интеллект и самосознание можно составить ее психологический портрет , состоящий из следующих компонентов:
1) темперамент;
2) характер;
3) способности;
5) интеллектуальность;
6) эмоциональность;
7) волевые качества;
8) общительность;
9) самооценка;
10)уровень самоконтроля;
11)способность к групповому взаимодействию.
Развитие индивидуальности человека продолжается всю жизнь. С возрастом меняется лишь позиция человека – из объекта воспитания он превращается в субъект воспитания и должен активно заниматься самовоспитанием.
Совершенствование программирующих свойств личности обеспечивает ей полноценную, плодотворную длительную творческую деятельность и оказывает влияние на изменения некоторых базовых качеств, в частности, характера. Усиление интереса к профессии ведет к интенсификации интеллектуальной деятельности, повышению мотивации, а развитие интеллекта – к поиску новых целей этой деятельности, формированию настойчивости, целеустремленности.
Оценка деловых качеств менеджера. Современный менеджер выступает в нескольких ипостасях.
Во-первых, это управляющий, облеченный властью, руководящий коллективом .
Во-вторых, это лидер, способный вести за собой подчиненных, используя свой авторитет, высокий профессионализм.
В-третьих, это дипломат, устанавливающий контакты с партнерами и властями, успешно преодолевающий внутренние и внешние конфликты.
В-четвертых, это воспитатель, обладающий высокими нравственными качествами, способный создать коллектив и направляющий его развитие в нужное русло.
В-пятых, это инноватор, понимающий роль науки в современных условиях, умеющий оценить и внедрить в производство изобретения.
В-шестых, это просто человек, обладающий высокими знаниями и способностями, уровнем культуры, честностью, решительностью характера и в то же время рассудительностью.
В увязке с функциями управления роль менеджера сводится к следующему:
1 ) он представитель, организатор, умеющий работать с людьми;
2) он генератор идей, стремящийся заглянуть в суть проблемы;
3) он энтузиаст: полный энергии, воодушевляющий на любые задания других;
4) он контролер, аналитик, способный выдвинутую идею, найти в ней сильные и слабые места.
5) он искатель выгод, может быть хорошим посредником между людьми.;
6) он исполнитель, хороший администратор, способный воплощать идею в жизнь. 7) он нравится коллегам (не стремится занять ничье место, способен их ободрить).
Социологи для анализа и оценки менеджера разработали модель, которая включает следующие качества:
1) Деловые (образование, знания и опыт);
2) Способность (одаренность, талант, гениальность, способность к данному виду работ);
3) Культурный ценз и эрудиция, честность и порядочность;
4) Характер (воля, активность, самостоятельность, обязательность, забота о подчиненных, умение воспринимать критику, признавать свои ошибки);
5) Темперамент (холерик, сангвиник, флегматик, меланхолик);
7) Возрастной ценз (молодой возраст, средний, пожилой, старческий);
8) Здоровье (хорошее, удовлетворительно, плохое).
Устанавливаются условия оценки:
Качество отсутствует – 1 балл;
Качество проявляется очень редко – 2 балла;
Качество проявляется не сильно и не слабо – 3 балла;
Качество проявляется часто – 4 балла;
Качество проявляется систематически – 5 баллов.
Основы формирования коллектива . Объединение личностей для выполнения определенных задач представляет собой коллектив . Для менеджера коллектив – это главная опора. В соответствии с теорией системного подхода организацию работы коллектива можно считать удовлетворительной, если ее результат больше суммы результатов членов коллектива. В коллективе возникает особенный дух соревнования, подтягивающий эффективность. Коллективная работа незаменима там, где по тем или иным причинам не удается четко распределить должностные обязанности между сотрудниками. Существует два вида коллективов – формальные , создаваемые руководством, и неформальные. В неформальных коллективах имеется неформальный лидер (ведущий и ведомые).
Для создания формального коллектива необходимо проводить социологические и психологические исследования с тем, чтобы был работоспособный коллектив с нормальным морально-психологическим климатом (МПК).
Процесс создания неформального коллектива д лительный. Западные специалисты этот процесс делят на 5 ступеней:
На первой - люди объединяются неосознанно, стихийно реагируя на какие-либо события аварийного характера;
На второй ступени бывают обычно более осознанные эмоции;
На третьей ступени неформальный коллектив уже организованно сплачивается, чтобы совместно бороться с какой-то внешней постоянной опасностью;
На четвертой ступени объединяющим людей фактором выступает уже нечто позитивное, например, утвердиться в конкурентной борьбе, принадлежат к престижному клубу и т.д.;
На пятой ступени люди объединяются для решения крупных долгосрочных целей, решить которые можно только коллективно.
Уровень сплоченности коллектива зависит от стадии его зрелости.
Работоспособный коллектив должен иметь оптимальные размеры . Чем больше людей, тем сложнее им общаться друг с другом и достигать согласия по ключевым вопросам. Поэтому большие группы дробятся на малые численностью около 5 человек.
Важная черта здорового коллектива – четкость целей . Каждый должен хорошо представлять себе, к каким результатам стремиться, ясно понимать и разделять цели коллектива, тогда люди скорее посветят себя этим целям и будут искать компромисс между личными и коллективными интересами, чтобы, удовлетворив свои потребности, внести вклад в общую копилку. На результативность коллектива влияет также выполнение соответствующих норм и стандартов поведения , к которым можно отнести честность, компетентность, профессионализм, этические нормы и др. Соблюдение и регулирование норм и стандартов сплачивает коллектив. Вместе с тем следует практиковать неформальные контакты – торжественные ужины и обеды, выезды на природу и др.
Хороший коллектив должен постоянно пребывать в состоянии поиска нового, а также гасить своевременно конфликты и стрессы.
Важное значение в обеспечении эффективности работы коллектива имеет сохранение в нем нормального морально-психологического климата.
Важнейшие признаки благоприятного МПК:
1) доверие и высокая требовательность членов группы друг к другу;
2) доброжелательная и деловая критика;
3) свободное выражение собственного мнения при обсуждении вопросов, касающихся всего коллектива;
4) отсутствие давления руководителей на подчиненных и признание за ними права принимать значимые для группы решения;
5) достаточная информативность членов коллектива о его задачах и состоянии дел при их выполнении;
6) удовлетворительность принадлежностью к коллективу;
7) высокая степень эмоциональной включенности и взаимопомощи в ситуациях, вызывающих состояние фрустрации (обмана, расстройства, разрушения планов) у кого-либо из членов коллектива;
8) принятие на себя ответственности за состояние дел в группе каждым из ее членов и пр.
Таким образом, характер МПК в целом зависит от уровня группового развития.
Оптимальное управление деятельностью и МПК в любом коллективе требует специальных знаний и умений от руководящего состава. В качестве специальных мер применяются: научно обоснованный подбор, обучение и периодическая аттестация руководящих кадров; комплектование первичных коллективов с учетом фактора психологической совместимости темпераментов и характеров членов коллектива; применение социально-психологических методов, способствующих выработке у членов коллектива навыков эффективного взаимопонимания и взаимодействия; применение соответствующего стиля руководства.
Результативность работы коллектива зависит от степени выполнения социальных аспектов менеджмента.
К социальным аспектам менеджмента относятся:
- обеспечение безопасности товара;
Подбор и продвижение кадров;
Обеспечение распределения ответственности в процессе принятия решений;
Формирование оптимальной системы оплаты труда;
Мотивация качественного труда;
Обеспечение безопасности и привлекательности труда;
Обеспечение нормальных условий для отдыха и воспроизводство кадров;
Обеспечение гигиенических, физиологических и этических нормативов организации труда;
Исследование пирамиды потребностей кадров, выработка и реализация мер по охвату работником всех ступеней пирамиды потребностей;
Исследование и регулирование взаимосвязей фирмы с микросредой и инфраструктурой.
Большинство социальных аспектов регламентировано в виде стандартов, норм и нормативов различного уровня. Поэтому за их выполнение предприятие несет социальную и правовую ответственность.
Мотивация достижения целей - чтобы эффективно двигаться навстречу цели, руководитель должен координировать работу и стимулировать людей выполнять ее. Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения целей фирмы и личных целей. Самым первым приемом мотивации к труду был метод кнута и пряника или метод вознаграждения и наказания, который применяется и сейчас. В основе мотивации лежат потребности, табл. 4.2.
Упрощенная модель мотивации поведения через потребности показана на рис. 4.2.
Рис. 4.2. Упрощенная модель мотивации поведения людей через потребности
Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, жилье, отдыхе, сексуальные потребности.
Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем.
Социальные потребности – это понятие, включающее чувство, что тебя принимают другие, чувство социального взаимодействия, привязанности и поддержки.
Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижениях, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.
Потребности самовыражения – потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.
6.1. Управление персоналом и формирование человеческого капитала
С 70-х годов 20-го века под влиянием публикаций Г. Беккера начал широко применяться термин «человеческий капитал». Люди являются наиболее ценным из ресурсов и основой любого управления любой экономической системой. Согласно комплексному подходу в модели человека должны быть отражены экономические, социальные, этические, экологические и др. аспекты. Человеческий капитал рассматривается как совокупность качеств, которые определяют производительность и могут стать источником дохода для человека, семьи, предприятия, общества. Такими качествами являются (Генкин Б.М.): здоровье, природные способности, образование, профессионализм, мобильность.
В литературе используется также термин «человеческие ресурсы», а в отечественной литературе - «трудовой потенциал».
Трудовой потенциал человека является частью его потенциала как личности, который формируется на основе природных данных (способностей), образования, воспитания и жизненного опыта. Трудовой потенциал может относиться к человеку, организации, обществу.
Набор характеристик, которые используются в литературе для определения возможностей эффективного труда, не в полной мере соответствуют реалиям современной экономики. В масштабах экономики страны управление человеческими ресурсами направлено преимущественно на разработку законодательства в сфере труда, занятости и социальных отношений в целях регулирования занятости, условий и оплаты труда, деловых взаимоотношений между работодателями и наемными работниками, повышения квалификации трудоспособного населения.
6.2. Личность менеджера
Успех деятельности менеджеров зависит от степени управленческого мастерства (опыта), которым они владеют. Это мастерство можно сгруппировано в семь различных категорий: концептуальность, мастерство принятия решений, аналитическое, административное, коммуникационное, психологическое, техническое.
Концептуальное мастерство предполагает способность понимать перспективу развития организации; разрабатывать соответствующие стратегии для организации в целом; анализировать и диагностировать сложные ситуации;
Мастерство принятия решений - способность принимать своевременно эффективные (или приемлемые) решения при минимальных издержках;
Аналитическое мастерство предполагает способность к систематической диагностике проблем и поиску альтернативных решений.
Административное мастерство - способность эффективно использовать административные методы воздействия, строить структуру организации, распределять обязанности и полномочия.
Коммуникационное мастерство включает способность передавать свои идеи и мнения другим, как в устной, так и письменной форме.
Психологическое мастерство (мастерство «человеческих отношений») включает способность эффективно взаимодействовать с другими людьми, как внутри, так и вне фирмы; понимать и мотивировать их как индивидуально, так и в группах. Успех взаимодействий влияет на то, какую поддержку менеджер получит при разработке и осуществлении организационных планов.
Техническое мастерство включает особую компетенцию для выполнения заданий, способность применять специализированные знания, проводить и использовать экспертизу.
Менеджер высокого класса должен: 1) уметь научно прогнозировать стратегию развития фирмы, эффективность и конкурентоспособность выпускаемого товара (работы, услуги); анализировать и знать факторы, влияющие на конкурентоспособность; аргументированно (устно и письменно) обосновывать и продвигать свои идеи; 2) уметь формулировать цели коллектива; понимать характер и особенности личности, адекватно оценивать себя и других людей; поддерживать нормальный морально-психологический климат в коллективе; снимать стрессы; правильно реагировать на конфликтные ситуации; 3) уметь анализировать, прогнозировать, экономически оценивать и принимать решения в условиях неопределенности; 4) уметь организовывать себя и коллектив на достижение поставленных целей; выполнять функции распределителя ресурсов, диспетчера и координатора, делегировать функции и ответственность по уровням управления; организовывать и стимулировать работников на реализацию концепции маркетинга, повышение качества и экономию ресурсов; 5) знать технические и технологические особенности, принцип действия покупаемого, продаваемого или выпускаемого объекта; разбираться в вопросах унификации, стандартизации, специализации и автоматизации производства; 6) уметь ставить высокие личные цели по удовлетворению потребностей в самовыражении, стараться вести нормальный образ жизни, поддерживать хорошую физическую форму, постоянно повышать квалификацию, ясно и доходчиво излагать мысли, быть честным, обязательным, целеустремленным, следить за одеждой, манерами и речью.
6.3. Мотивация и стимулирование персонала
Мотивация - одна из функций менеджмента, значение которой возрастает в современных условиях. Существует множество определений мотивации, приведем некоторые из них.
Мотивация - процесс побуждения (себя и других) к деятельности для достижения определенных целей (личных или организационных).
Мотивация - это совокупность движущих сил, побуждающих человека осуществлять деятельность, задающая границы и формы деятельности; придающая направленность, ориентированную на достижение определенных целей.
Мотивация - процесс психической регуляции, влияюший на направление деятельности и количество энергии, мобилизуемой (затрачиваемой) для выполнения этой деятельности. Основными элементами мотивации являются мотив, потребность, вознаграждение, ценность.
Мотив – это то, что вызывает определенные действия человека, то, что им движет. Следует различать цель и мотив. Мотивом к действию служит потребность (ощущение недостатка, нужды в чем-либо, особое психическое состояние индивида, ощущаемое или осознаваемое им как "напряжение", "неудовлетворенность", "дискомфорт"). Потребности - источник активности человека. Деятельность направляется множеством мотивов; их совокупность и сам внутренний процесс побуждения называют мотивацией.
Сила и активность мотивации выражаются в степени ее влияния на направление деятельности и ее успех. Усиление мотивации увеличивает успех деятельности до определенного предела, при дальнейшем усилении мотивации успех деятельности начинает снижаться. Вследствие различия мотивационных структур отдельных людей, различной степени влияния одинаковых мотивов на различных людей и степени зависимости действия различных мотивов на поведение мотивационный процесс сложен и неоднозначен. Трудность мотивации через потребности и ценности связана с тем, что у каждого человека своя структура потребностей и ценностей.
Вознаграждение - это определенная ценность для человека; все, что человек считает ценным для себя.
Руководитель встречается с двумя типами вознаграждения: 1) внутренним, которое дает сама работа (содержание работы, значимость работы, общение, дружба); 2) внешним, даваемым организацией (зарплата, продвижение, статус, престиж, признание, дополнительные льготы и выплаты).
Мотивирование - процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов.
В зависимости от целей Виханский О.С. выделяет два основных типа мотивирования: 1) путем внешних воздействий на человека, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату; 2) путем формирования определенной мотивационной структуры человека.
Различают понятия мотивирование и стимулирование. Стимулирование - одно из средств мотивирования (через внешние воздействия). Чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления применяется стимулирование.
Выделяют несколько видов стимулирования: моральное, материальное (денежное и не денежное), временем и трудовое. По времени стимулирования различают формы стимулирования: 1) опережающую; 2) подкрепляющую.
Стимулирование труда должно осуществляться дифференцированно в зависимости от принадлежности работников к разным социальным группам и результатам труда.
На практике применяются различные формы активизации работника и стимулирования высокопроизводительного труда: 1) оплата и вознаграждение за результаты труда; 2) социальная забота о работнике; 3) стимулирование самим трудом; 4) участие в управлении предприятием.
6.4. Лидерство и стиль управления
Лидерство - способность выдвинуть мотивирующую цель для отдельных личностей (членов группы, организации), оказывать влияние и эффективно использовать имеющиеся средства (и источники власти) для достижения целей. Условие лидерства - соответствие целей лидера и следующих за ним людей. В отличие от лидерства власть добивается подчинения вне зависимости от степени соответствия целей субъекта и объекта власти и правильности действий властей. Вне сферы власти субъекта управления решение может выполняться только на основе лидерства.
Руководство включает в себя составляющие власти и лидерства. От преобладания внимания руководителя к одной из двух групп выделяются различные стили руководства. Соотношение власти и лидерства в организации - одна из важнейших проблем. Настоящий лидер знает то, чего хотят и в чем нуждаются люди, еще до того, как они сумеют выразить свои желания. Условие лидерства - соответствие целей лидера и следующих за ним людей.
Г. Минцберг сформулировал восемь основных качеств, которые должны быть присущи лидеру:
1) искусство быть равным, т. е. установить и поддерживать систему отношений с равными себе людьми,
2) искусство быть лидером, т.е. способность руководить подчиненными, справляться со всеми сложностями и проблемами, которые приходят к человеку вместе с властью и ответственностью,
3) искусство разрешать конфликты, т.е. способность выступать в роли посредника между двумя сторонами в конфликте, урегулировать неприятности, порождаемые психологическим стрессом,
4) искусство обрабатывать информацию, т.е. способность построить систему коммуникаций в организации, получать надежную информацию и эффективно ее оценивать,
5) искусство принимать нестандартные управленческие решения – способность находить проблемы и решения в условиях, когда альтернативные варианты действий, информация и цели неясны или сомнительны.
6) искусство распределять ресурсы в организации, т.е. способность выбрать нужную альтернативу, найти оптимальный вариант в условиях ограниченного времени и нехватки других видов ресурсов.
7) дар предпринимателя, т.е. способность идти на оправданный риск и на внедрение нововведений в организации.
8) искусство самоанализа, т.е. способность понимать позицию лидера и его роль в организации, умение видеть то, какое влияние лидер оказывает на организацию.
Менеджер, исходя из своих личных качеств и других факторов может выбрать ту или иную форму власти и стиль управления.
К.Левин выделял три стиля руководства:
б) демократический (принимает решения на основе консультаций с подчиненными, принимающими активное участие в выработке решения, подчиненные в достаточной степени информированы, применяется делегирование полномочий, осуществляется объективный контроль);
в) либеральный (на подчиненных перекладывается большая часть решений и ответственности, на них «обрушивается» избыточная информация, не связанная с должностными обязанностями, контроль часто отсутствует или формален).
Делегирование полномочий - передача обязанностей и прав из сферы деятельности руководителя подчиненному, который принимает на себя ответственность за их выполнение. Делегирование позволяет: 1) освободить руководителя от текущей, нетворческой, рутинной работы и уделить больше времени для планирования и творчества; 2) привлечь работников к выполнению работ из сферы деятельности руководства, обеспечив поддержку и участи персонала, повысить квалификацию подчиненных. Делегированию подлежат: рутинная работа, специализированная деятельность, частные вопросы, подготовительные работы.
6.5. Групповая динамика
Группа в широком смысле - это союз двух и более людей, объединившихся вместе, для достижения конкретных целей. Классификация групп может производиться по ряду признаков. Большие группы: государства, нации, народности, классы, партии, социальные общности. Малые группы – немногочисленные объединения людей (от 2-3 до 30-40 человек), члены которых имеют общую цель и могут непосредственно контактировать друг с другом. К таким группам относятся трудовой коллектив, учебная группа, семья, спортивная команда и др. Малые группы могут классифицироваться по различным основаниям.
Условная группа - группа, выделенная в исследовательских целях для сравнения результатов, полученных в реальных группах. Реальная группа - действительно существующее объединение людей. Реальные группы могут быть лабораторными и естественными. Лабораторная группа создается экспериментатором для проведения исследования, существует временно. Естественная группа складывается для достижения какой-либо цели, исходя из потребностей общества или членов группы. Референтная группа – группа, к которой человек себя причисляет, образец для подражания. Нереферентная группа – группа, чужая или безразличная для человека. Антиреферентная группа - группа, которую человек не принимает, отвергает.
Коллектив - это высшая стадия развития группы. Интегральная характеристика коллектива - уровень его развития (уровень зрелости) - определяется как способность коллектива ставить актуальные и реалистичные общие цели, формировать структуру индивидуальных целей, интегрированных с общими целями, строить и гибко изменять структуру взаимодействий и взаимоотношений, обеспечивающих достижение поставленных целей с максимально возможной эффективностью.
Под структурой группы понимают следующие характеристики: размер, состав, роли, нормы, статус, лидерство.
За каждым членом группы обычно закрепляются определенные роли, т.е. модели поведения, ожидаемые от членов групп в соответствии с тем местом в группе, которое они занимают.
Для того чтобы успешно трудиться, все группы вырабатывают определенные нормы поведения, т.е. принятые образцы поведения внутри группы, которые должны выполняться всеми ее членами. Нормы могут быть формализованы в определенных документах: стандартах, положениях и процедурах. Однако большинство норм, которыми руководствуются группы, носят неформальный характер.
Под статусом в группе мы понимаем положение или ранг, который присваивается тому или иному члену этой группы другими ее членами. Статус также может быть формальным (например, победитель конкурса «Лучший по профессии») и неформальным (уважение, соответствующее заслугам, знаниям и т.п.).
Эффективность работы группы наряду с другими факторами определяется ее размером. Результаты исследований показывают, что при выполнении конкретной задачи малые группы (примерно 7 человек) оказываются наиболее продуктивными, в то время как при обсуждении и коллективном принятии решения лучшие результаты показывают группы, в которые входят 12 человек и более.
Работа, выполняемая в группах, как правило, требует различных знаний, умений, навыков и личностных качеств. В этой связи принято считать, что разнородные по составу группы (по полу, возрасту, стажу работы в организации) работают более эффективно, чем группы относительно однородные по своему составу. Вместе с тем в разнородных по составу группах могут возникать такого рода проблемы, как конфликты из-за недопонимания среди их членов, борьба за власть, более высокая текучесть кадров. Однако при умелом управлении эти проблемы весьма успешно преодолеваются.
Эффективность работы группы в значительной степени будет зависеть от возможностей ее членов – способностей и личностных качеств. Возможности работы коллектива нельзя рассматривать как простую сумму возможностей каждого из его членов. Результаты работы группы будет зависеть от того, что может делать каждый ее член в отдельности и насколько успешно он будет это делать в группе.
Каждая группа формируется и развивается по-своему. Вместе с тем в развитии различных групп могут быть выявлены некоторые общие закономерности. Любая группа проходит в своем развитии несколько этапов. В 5-ступенчатой модели развития группы выделяют этапы: начальная стадия формирования; внутригрупповой конфликт; обеспечение сплоченности членов группы; стадия наивысшей работоспособности и производительности; заключительная стадия (для временных групп). Начальная стадия формирования, как правило, характеризуется неопределенностью относительно структуры группы, ее целей. Зачастую неясно, кто является лидером этой группы и какой тип поведения в ней наиболее приемлем. Эта стадия завершается, когда члены группы начинают отчетливо понимать, что они являются частью данной группы. Внутригрупповой конфликт - вторая стадия развития группы, обычно характеризуется развитием внутригруппового конфликта. Идет борьба за лидерство и распределение ролей между членами группы. После того как эта стадия будет завершена, становится ясно, кто лидер в данной группе (если это формальная группа, то речь идет о неформальном лидере). На стадии обеспечения сплоченности членов группы. отношения становятся более тесными, возникает сработанность. Появляется ясность относительно неформальных норм поведения и распределения ролей в группе. На стадии наивысшей работоспособности и производительности группа полностью функциональна. Энергия ее членов направлена уже не на распределение ролей и борьбу за власть, а непосредственно на обеспечение эффективной работы и достижение высоких результатов. Для временных групп выделяется заключительная стадия. Чем ближе к завершению работы над проектом или чем ближе выполнение поставленной перед группой задачи, тем больше ее члены начинают думать о том, что данная группа скоро прекратит свое существование, а также о новых перспективах своей работы в другом коллективе. Производительность работы группы в этот период может заметно снижаться.
6.6. Управление конфликтами
Конфликт (от лат. conflictus - столкновение) - это отсутствие согласия между двумя и более сторонами в определенной зоне. Конфликт - это особый вид взаимодействия субъектов организации, при котором действия одной стороны, столкнувшись с противодействием другой, делают невозможным реализацию ее целей и интересов. Конфликт возникает при нарушении баланса интересов сторон, поэтому управление конфликтами является важнейшей функцией менеджера. Менеджер любого уровня должен быть психологически готов к управлению конфликтными ситуациями и их разрешению до перерастания в конфликт.
Конфликтная ситуация является исходным признаком конфликта, выражается в обострении отношений, возникновении противоречий между людьми, перерастающем, при определенных обстоятельствах в конфликт. Действия оппонентов под влиянием мотива, направленные на овладение объектом для единоличного манипулирования им носит название инцидент, в результате чего конфликтная ситуация перерастает в конфликт.
В структуру конфликта включаются: объект и предмет конфликта, оппоненты (участники конфликта), цели, мотивы.
Объект конфликта - внешняя причина, приведшая к возникновению конфликтной ситуации. Объект конфликта выделяют на основе свойства неделимости и доступности манипулированию со стороны оппонентов. Предмет конфликта - объективно существующая или мыслимая проблема, служащая причиной разбора между сторонами; основное противоречие, из-за которого и ради разрешения которого субъекты вступают в противоборство. Мотив конфликта - внутренняя психологическая причина вступления людей в конфликт.
По содержанию выделяют: 1) конфликт целей, когда участники его по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем; 2) конфликт познания (творческий), когда существенно различаются взгляды, концепции по решаемой проблеме (относится к категории сложных); 3) эмоциональный конфликт (чувственный), когда люди вызывают друг у друга антипатию, раздражение и другие негативные чувства и эмоции.
По сфере действия выделяют конфликты: 1) внутриличностный; 2) межличностный; 3) между личностью и группой; 4) межгрупповой конфликт.
В зависимости от степени и характера разрешения, от последствий конфликт может быть: 1) конструктивным (позитивным, способствующим развитию); 2) деструктивным (негативным, разрушительным, дестабилизирующим).
Причины конфликта подразделяют на две группы: 1) объективные (реальные, структурные); 2) субъективные (личностные, эмоциональные, связанные с восприятием).
Наиболее частые источники (причины) конфликтов в организациях: 1) распределение дефицитных (ограниченных) ресурсов; 2) споры о власти и ответственности; 3) взаимозависимость задач и разный вклад в общее дело; 4) различия в целях, в ценностях, методах; 5) различия в манере поведения и жизненном опыте; 6) несбывшиеся ожидания; 7) отсутствие взаимопонимания; 8) плохие условия и организация труда; 9) некачественно сформулированная команда исполнителей; 10) отсутствие учета человеческого фактора; 11) неудовлетворительная передача информации; 12) личные взаимоотношения, расстройство и раздражение; 13) несоответствие принятым в организации правилам и порядку и др.
Конфликт «проходит» три основных этапа-состояния:
а) инкубационное состояние (скрытое, латентное); претензии можно (быстро и позитивно) разрешить мирным путем;
б) конфликтное поведение (открытая форма); действия направляются на прямое или косвенное блокирование достижения целей, намерений, интересов противостоящей стороны; возникают острые разногласия, разрушаются нормальные взаимосвязи, взаимодействия и отношения;
в) разрешение конфликта; конфликтующие стороны должны снижать уровень напряженности, сохраняя саму конфликтную ситуацию, либо искать способы полного разрешения конфликта.
Приложение № 2
к рабочей учебной программе по учебной дисциплине
«Менеджмент»
Томский военно-медицинский институт
Цикл общепрофессиональных дисциплин
Преподаватель Поломеева О.А.
ЛЕКЦИЯ
Тема № 2. “Социально-психологические аспекты менеджмента”
Введение.
Психологические аспекты управления.
Люди как одна из составляющих внутренней среды организации.
Заключение.
УЧЕБНЫЙ КУРС: 4 курс БК
Время: 2 часа.
МЕСТО ЧТЕНИЯ ЛЕКЦИИ: лекционный зал.
НАГЛЯДНЫЕ ПОСОБИЯ И УЧЕБНЫЕ МАТЕРИАЛЫ:
а) «Принципы социального менеджмента»;
б) «Принципы менеджмента (по А.Файолю)»;
в) «Психология организации»;
г) «Функции управления»;
д) «Психологическая структура личности»;
Техническое оснащение: графопроектор
ЛИТЕРАТУРА:
Гацан В.В. Менеджмент фармацевтического предприятия. Для студентов фармацевтических училищ и колледжей. Ростов-на-Дону: «Феникс», 2002.-352 с.
Жаткин О.А., Бурматнов В.Ф. Основы социальной медицины, организации и экономики здравоохранения. Томск: ТВМедИ, 2002.- 196с.
Кузубова Е.Л. Социальный менеджмент в работе фармацевтических организаций.- М.: МЦФЭР, 2003.- 240с.
Мескон М.К., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер.с англ.- М.: Дело, 2002.-704с.
Тен Е.Е. Основы социальной медицины: Учебное пособие. М.: Инфра М, 2003.-256с.
Психология управления. Практикум / Под.ред.Н.Д.Твороговой.- М.: ГЭОТАР_МЕД, 2001.-368с.- (ХХ1 век).
Творогова Н.Д. Психология управления. Лекции.- М.: ГЭОТАР-МЕД, 2001.-384с.- (ХХ1 век).
ВВЕДЕНИЕ
В современных условиях в обществе и производственных коллективах возросла роль социальных и психологических факторов, что требует от руководителей качественно нового подхода к управлению и совершенно другой направленности в работе с персоналом. Это важно усвоить руководителям всех без исключения организаций, когда происходит реформирование прав собственности, экономических и трудовых отношений.
При административно-командной системе управление людьми было не сбалансировано. На уровне организации развитие творческой инициативы персонала носило декларативный характер, что снижало производительность труда и заинтересованность в конечных результатах работы. Отчуждение персонала от результатов труда наблюдалось не только в России, но и в странах с развитой рыночной экономикой. Однако пути выхода из кризиса в разных странах были свои: в России - переход к рыночной модели управления экономикой, а в странах с развитой рыночной экономикой (США, Япония и др.) - переход на использование в управлении механизмов активизации социальных процессов. Это привело к формированию социального менеджмента.
Менеджеры преуспевавших фирм стали разрабатывать и применять методы, направленные на активизацию творческого потенциала и социальных процессов в организациях, преодоление отчужденности персонала от результатов труда, и инновационные технологии, что послужило основой для формирования новых принципов управления, которые изменили требования к организации процесса управления и его содержанию.
Особый интерес приобрели исследования в области социального менеджмента, основными принципами которого являются:
отказ от управленческого рационализма классических школ менеджмента, - инновационность;
социальная ответственность менеджмента;
отношение к людям как основному ресурсу организации;
формирование организационной культуры;
формирование инновационных коммуникаций;
обязательное долевое участие каждого члена организации;
переход от единоличного принятия решения к использованию стратегии партнерства (или соучастия);
отказ от приростного и формирование предпринимательского типа, организационного поведения;
- самоменеджмент руководителя.
Возрастание роли социальных факторов в жизни общества и организаций привело к эволюции принципов классического менеджмента.
Если в первых моделях трудовой процесс дробился на простейшие элементы, а эффективность работы напрямую связывалась с высокой формализацией и узкой специализацией, руководители рассматривались генераторами идей и решений, которые безоговорочно выполнял персонал. При этом мотивы поведения работников сводились лишь к экономическим потребностям, личностные и социальные аспекты внутрипроизводственных отношений считались помехой.
В современных концепциях менеджмента в центре внимания находятся психологические и социальные потребности индивида, акцент делается на использование неформальных механизмов регулирования производственного процесса, на творческую активность и самореализацию личности.
Сегодня менеджер должен владеть множеством разнообразных методов, способов, подходов и приемов управления, позволяющих упорядочить деятельность как организации в целом, так и каждого человека в отдельности. Методы, применяемые в современном менеджменте, позволяют ответить на вопрос, как выполнить ту или иную управленческую работу. Они служат целям практической деятельности руководителя, обеспечивают его системой правил, приемов и подходов, которые сокращают затраты всех видов ресурсов, в т. ч. времени на разработку и реализацию целей.
За последние годы произошли кардинальные изменения в мышлении руководителей и психологии управления: в производственном процессе приоритетным стал сам человек как важнейший фактор повышения результативности работы организации. Сознание руководителя, а также персонала все в большей степени обращается к потребителю (клиенту, заказчику), к развитию творческой инициативы, а не к бездумному выполнению распоряжений; к плюрализму мнений и многообразию методов работы, а не к унификации и обезличиванию.
Поскольку управление осуществляется через взаимодействие людей, руководителю в своей де-ятельности необходимо учитывать законы, опре-деляющие процессы, межличностные взаимоотно-шения, групповое поведение.
1. Закон неопределенности отклика, или, по-другому, закон зависимости восприятия людьми внешних воздействий от различий их психологи-ческих структур.
Разные люди и даже один человек в разное время могут реагировать качественно по-разному на одинаковые воздействия.
Руководитель, отдавая распоряжение работнику, надеется, что оно будет выполнено к определен-ному сроку и с определенным результатом. Иног-да эти надежды оправдываются. Но довольно час-то его не удовлетворяет деятельность подчиненного по какому-либо из контролируемых параметров. При этом и у подчиненного, и у руководителя имеются свои, часто диаметрально противополож-ные объяснения неисполнитсльности. Руководи-тель может посчитать подчиненного бездельни-ком или неспособным работником. Подчиненный, в свою очередь, может предъявить десятки объективных обстоятельств в оправдание своей недис-циплинированности. Мнение руководителя при этом может оказаться ошибочным. Оправдания подчиненного - просто наивными. Ибо первый избрал способ воздействия на работника, не соот-ветствующий его ожиданиям и способностям, вто-рой использовал в качестве средств защиты все способы, только бы не затронули его как лич-ность, не оскорбили бы чувство его собственного достоинства и самоуважения.
2 . Закон неадекватности отображения человека человеком .
Его смысл состоит в том, что ни один человек не может постичь другого челове-ка с такой степенью достоверности, которая была бы достаточной для принятия серьезных решений относительно этого человека.
В самом деле, человек - сверхсложная система. Он включен в систему общественных отношений и потому является их выражением и отображени-ем. Человек меняется в соответствии с законом возрастной асинхронности (в любой момент вре-мени взрослый человек определенного календар-ного возраста может находиться на разных уровнях физиологического, интеллектуального, эмоциональ-ного, мотивационного, социального и сексуально-го развития).
Кроме того, человек осознанно и неосознанно защищается от попыток раскрыть его особенно-сти и возможности. Психологически раскрытая личность может стать игрушкой в руках челове-ка, склонного к манипулированию людьми.
К этому следует добавить, что нередко человек не может дать о себе информацию просто потому, что не знает себя.
С одной стороны, каким бы ни был человек, он обязательно что-либо скрывает о себе, что-нибудь ослабляет, что-либо усиливает, какие-либо сведе-ния о себе отрицает, что-то подменяет, что-то иногда приписывает себе (придумывает), на чем-то делает акценты. Пользуясь подобными защит-ными приемами, он демонстрирует себя людям не таким, каков он есть на самом деле, а таким, ка-ким бы он хотел, чтобы его видели другие.
С другой стороны, человек - частный случай среди объектов окружающей нас действительно-сти и как таковой может быть познан. Все дело в том, чтобы средства его познания соответствовали степени сложности такого объекта.
В настоящее время уже разработаны научные принципы подхода к человеку как к объекту по-знания. Важнейшие среди них:
принцип универ-сальной талантливости («нет людей неспособных, есть люди, занятые не своим делом»);
принцип развития (способности развиваются в результате изменений условий жизни личности и интеллек-туально-психологических тренировок);
принцип неисчерпаемости (ни одна оценка человека при его жизни не может считаться окончательной).
3. Закон неадекватности самооценки.
Этот за-кон можно рассматривать как частный случай предыдущего закона. Когда человек пытается оценить сам себя, ему мешают те же ограни-чения, что и в случае анализа других людей. Кроме того, ситуация осложняется еще и дру-гим обстоятельством. Психику можно предста-вить в виде осознаваемого (логико-мыслительно-го) и неосознаваемого (эмоционально-чувственного, интуитивного) компонентов. Соотношение меж-ду ними выглядит как между надводной и под-водной частями айсберга. Именно по этому принципиальному соображению логический, рас-судочный самоанализ является изучением, по су-ти дела, видимой верхушки айсберга.
4. Закон расщепления смысла управленческой информации.
В общем виде этот закон состо-ит в том, что управленческая информация (ди-рективы, постановления, приказы, распоряжения, инструкции, указания) имеет объективную (от нас в принципе не зависящую) тенденцию к из-менению смысла в процессе движения по ступе-ням иерархической лестницы управления. При-чем изменение этой информации прямо зависит от числа людей, через которых она проходит: чем большее число работников знакомится с этой информацией и передает ее другим людям, тем выше величина отклонения ее смысла от первоначального.
Глубинную основу расщепления смысла инфор-мации можно понять, приняв во внимание следу-ющие два обстоятельства.
Во-первых, язык, на котором передастся управ-ленческая информация, является естественным языком, понятийный состав которого характери-зуется огромными иносказательными возможно-стями и, следовательно, возможностями разного толкования одного и того же сообщения.
Во-вторых, люди, воспринимающие и переда-ющие управленческую информацию, различаются по образованию, интеллектуальному развитию, потребностям, физическому или психическому со-стоянию, что, естественно, может наложить отпе-чаток на понимание и передачу этой информа-ции.
5. Закон самосохранения.
Ведущим мотивом соци-ального поведения является сохранение лич-ного статуса, личностной состоятельности, соб-ственного достоинства человека.
6. Закон компенсации.
Его суть в том, что при высоком уровне стимулов к данной работе или высоких требованиях среды к человеку нехватка каких-либо способностей для успеш-ного осуществления именно данной деятель-ности возмещается другими способностями или навыками и умением работать.
Например, слабое развитие профессиональной памяти может быть компенсирова-но умело поставленной системой внешней па-мяти: записные книжки, еженедельные календа-ри, диктофоны, организация работы секретарей и помощников, рациональное размещение де-ловой документации.
Недостаток развития, на-пример способности генерировать идеи, может быть компенсирован организацией совещаний в режиме разделенного времени. Наука управления не исчерпывается описанны-ми выше психологическими законами.
Неко-торые руководители учитывают действия законов управления и согласовывают свою деятельность с их требованиями лишь на интуитивном уровне. Но главное состоит в том, что производство как основа жизни и развития общества способно пре-одолевать не только свои инерционные силы, но и тормозящие действия управляющих систем, ко-торые не соответствуют требованиям законов уп-равления. Но какой ценой? Ценой замедления прогресса, большого материального ущерба, утра-ты нравственных ценностей.
Более всего способствует со-зданию команды постепенная и в разумных пределах передача ответственности вниз. Предоставление права подчиненным са-мостоятельно принимать решения, заниматься самыми актуаль-ными и интересными проблемами, предлагать новшества, значи-тельно облегчает задачу менеджера, а сотрудникам дает чувство сопричастности к управлению фирмой. Текущие вопросы долж-ны решать сами сотрудники после того, как менеджер показал, как это делается. Наделяя работников ответственностью, нельзя не предоставить им соответствующие права. Характерной для мно-гих российских компаний является ограниченность. А порой и отсутствие современной системы мотивации высокоэффективного труда. Большинство работников не стремится проявлять инициа-тиву и творчество в своей деятельности, в полной мере брать на себя ответственность за принимаемые и реализуемые на практике решения. Они не представляют себе необходимость и значение совпадения личных и организационных интересов. Отсюда - объективная необходимость разработки и внедрения современ-ной системы стимулирования деятельности сотрудников. Прак-тика в этой области далека от современных требований. Многие российские фирмы, особенно мелкие и средние, испытывают сегодня немалые затруднения экономического характера, огра-ничены в ресурсах, и проблема их выживаемости во многом дол-жна решаться за счет резервов, использование которых не требу-ет больших затрат. Одним из подобных резервов является внед-рение системы современной мотивации труда.
Оттолкнемся от теоретических подходов. Как известно, за труд полагается вознаграждение, в качестве которого выступает все, что человек считает ценным для себя. Такого рода поощрения подразделяются на внутренние и внешние. К первым относятся самоуважение, удовлетворение от достижения результатов, ощу-щение содержательности и значимости своего труда, человече-ское общение в процессе труда и другие. Для обеспечения такого рода вознаграждений от менеджера требуется точная постановка задач и создание необходимых условий высокопроизводительно-го труда.
Внешним вознаграждением является то, что предоставляется компанией взамен выполненной работы: заработная плата, пре-мии, служебный рост, символы статуса и престижа, похвалы и признания, разные льготы и поощрения.
Заметим при этом, что стандартные подходы к мотивации, ор-ганизации стимулирования нередко оказываются неэффективны-ми: стимулы изменяются в зависимости от контингента работни-ков, стоящих перед коллективом задач, его особенностей и др. Главная привлекательность труда - его творческий характер. По-этому менеджер призван следить, чтобы содержание труда каж-дого подчиненного постоянно обновлялось. Участие персонала в планировании при прямой зависимости заработка от финансо-вых результатов деятельности компании также является важным элементом мотивации.
Каждый работник компании - личность. Человек живет, ра-ботая и в процессе труда он реализует себя как личность. Для менеджера важно не столько его стимулировать, сколько пра-вильно оценить значение его труда. Учет заслуг, благодарность за выполненную работу усиливают стимулы к труду. Мотиваторами служат не только различные премии, памятные подарки и др. Характер вознаграждения труда зависит от его количества и ка-чества, а также от удовлетворения пожеланий и надежд самого сотрудника. Один из наиболее действенных мотивов творческого труда - продвижение по службе. Большое значение имеет и воз-можность приобрести акции предприятия, что создает для со-трудника впечатление совладельца.
Характер и размер вознаграждения выступает его ценой и од-новременно ценой заслуги. Современный менеджер постоянно отмечает ценность работника для коллектива. При этом подчер-кивается не столько наличие у него большого потенциала, сколь-ко достигнутые результаты. Поскольку всеобщая тяга к справед-ливости характерна для нашего времени, в оценках труда каждо-го работника, его вклада в общий успех менеджер должен быть максимально объективен, опираться не на общие впечатления, а на конкретные точные показатели и данные, воспитывая в своих работниках чувство сопричастности к делам коллектива. Разра-ботка системы стимулирования в России с учетом специфики тру-довых отношений и менталитета работников - один из наиболее важных резервов эффективности управления компанией. Поэто-му материальные факторы далеко не всегда выходят на передний план и не могут служить единственной формой вознаграждения за труд.
Хорошо подобранный трудовой коллектив компании должен представлять команду единомышленников и партнеров, способ-ных осознавать и реализовывать замыслы руководства. Иннова-ционный характер деятельности современной компании, приори-тетность вопросов качества и услуг изменяют требования к ра-ботнику, повышают значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это уже привело к существенным изменениям в принципах, методах и социально-психологических вопросах управления персоналом.